改善中◆◆★■，改变观念非常重要。不要认为这不能改那不能改，要相信★■“一切皆有可能” 要能先否定现状★★。

　　①现场原则。所有的工作都要在现场解决，我们的主管和工程师都要在现场。改善要遵从三现主义：现场★◆■、现物★■★■◆★、现实。

　　实际不需要的不必改善，实际工作中不急的放在次要时间，工作中需要的立即改善。

　　2、有人误认为管理者只给下属派任务定目标，要求部下属制订改善计划、规定改善目标、改善工作。自己只等着统计数字，这种做法也是错误的◆★★■■。相反，不管下属准备开展什么改善★◆■◆、做了哪些改善以及改善中有哪些问题★◆◆、结果如何等，管理者都能给予关心非常重要。

　　经验表明那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的改善方案◆★■，并且也不会产生出水平较高的改善方案■■■★◆■。反而那些工作较忙的车间里■★，改善方案却常常是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案■■■◆。因为◆■★“忙不过来，人手不够■★■◆◆■”，人们才会开动脑筋◆★◆，想出解决办法★★◆■，激发出改善设想和改善方案。当然，也会有★■“太忙了，顾不上改善了”的牢骚★★◆◆◆。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的状况■■★◆◆。精益生产现场管理中不断改善改善会使人们的工作轻松愉快且更加有效★◆◆■★。

　　事事成功是不可能的。失败本身就意味着需要改善★◆。精益生产现场管理和改善中每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。失败并不重要◆◆，而重要的是不要使同样的过失再度发生。通常出现了失败，当事者常常难于向上司启齿◆★■★★■。既然部下有勇气将其失败讲出来■◆■★◆◆，领导者给予赞许并鼓励他们继续改善下去就很重要★■◆。

　　生产现场的情况并不是一成不变的，改善工作也不是一墩而就和一劳水逸的事◆★■。以往的改善在现在看来■■★■★◆，也许又会发现一些不完善的部分◆■★■★◆，也许又可以发现更好的改善方法★■★★。人的能力在不断地提高，新知识、新技术在不断地涌现，人们不会也不应该满足或停留在已有的改善成果上★◆◆。企业的环境在不断地变化★◆★★★◆，顾客的需求也在不断地丰富。因此★■，生产现场也不能只保持原有的状况。改善的过程是个不断上升的螺旋式过程，精益生产现场管理和改善永无止境。

　　不管是管理者还是员工★◆，都要能够致力于改善。如果领导不能先身体力行，那其手下就没办法跟着一起前进。认为精益生产现场管理和改善的工作是手下的事，上司不必去做这些。管理者这样的思想是错误的。为了激发和增进下属改善工作的意愿和积极性■★◆，管理者每天都要督促自己力行改善◆■◆，并要常要求下属人员不断改善。

　　人人皆可做改善，要靠集体的智慧和努力，不要个人英雄，何况改善不分大小，在一个制造部门内，至少应该有50%的员工参与■★★★■。

　　比方说，质量管理小组成果发表报告会上，管理者漠不关心，发言的人自然会提不起精神◆◆★■◆★，觉得没劲，往后工作也将没有兴趣。如果管理者可以仔细聆听手下的每一个改善报告，这将对他们改善产生积极作用，改善的热情就容易被激发出来。

　　精益生产管理追求目标就是持续不断地改善，持续不断地改进人员的效率与工作方法■★。这里的改善需要有“尽善尽美■★”的思想，要做到“尽善尽美■★◆”仅仅有精益化管理工具是不够的■★，以下这些精益生产现场管理和改善要点■◆，在精益管理工具方法下需要注意的一些基本准则。

　　这里领导者的改善和一线生产现场作业人员的改善主题当然有所不同■■◆★。管理者以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主■◆。精益生产现场作业人员的改善则以操作方法和作业程序为主■★。虽然两者具体改善对象和内容不相同，但管理人员如能做好表率，其下属的改善意识就会得到加强，自觉贯彻上级的改善意图◆■◆■■◆。不管是管理者还是下属人员，都应该通过在工作中不断改善，实现自身的不断完善。

　　花钱的改善谁都会■◆，精益生产现场管理和改善需要花钱少甚至不花钱的改善，这样一方面节省了开支■★■★■★，同时让大家养成了严谨节约的好风气★◆◆◆■。

　　“重拙速■■★★，轻巧迟”★★■◆★，有改善计划后不要过分拘泥于细节或者过度追求完美■★■★■★，要马上付诸实施，哪怕只达到约定目标的20%。问题没有马上解决和不能马上解决之分，出现问题要立即解决。精益生产所说的“执行要像暴走的人★◆■◆”就是这个意思◆■■。立即改正错误★■★，是提高自身素质的必经之路。

　　不要以为只有大改善才能称得上是改善，改善应该从小事做起，从身边做起★■。改善来源于小小的巧思■★★◆◆，常常发问■★◆“这样做妥当吗■★★■”，更来源于对日常工作的关心度◆■■，“处处留心皆学问”、◆◆■■■★“一屋不扫何以扫院子”、■★◆■◆“勿以善小而不为”等是我们应该秉承的观点。最开始的时候不要期望达到100%，一次就成功的机会只有1%，我们要不断地改进。

　　所以◆■◆◆◆，创造敢于说真话，敢于报告失败的环境，对于“改善★◆■”来说是极为重要的。领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训。

　　精益生产现场管理和改善中总会有一些看来不起眼不合理的现象或工作方法■◆◆◆■。而一些大事故常常来自这些平时被忽视的环节。所以■■★◆◆，那些看来重大的改善活动要重视，但也不要轻视了“小改善”■◆■■。

　　思考理由是退缩的开始，退缩的念头一动，可以说改善的事基本上就进行不下去。像精益生产现场管理和改善需要立即行动，不去行动的人常以“客户规定”为借口◆◆，进行改善的人就不会以“客户规定”为借口■◆◆。不要说“不可能◆◆◆”◆★★■、“做不到”，所谓“不能做到”就是智慧不足。从不可能之中，寻找解决方法■★◆。改善实际上是无处不在的★★■★★。